Kuinka rakentaa tehokas tiimi muutoksen jalkauttamiseksi?

Modernien työvälineiden tuomat hyödyt valuvat hiekkaan, elleivät työtavat ja -kulttuuri yrityksessä tue niiden tuomia mahdollisuuksia. Modernien työtapojen ja -välineiden ansiosta tuottavuus, yhteistyö ja viestintä yrityksessä paranevat. Mutta kuinka toteuttaa muutos?

Tämä on kolmas osa sarjassamme, jossa tarjoamme avaimia työkulttuurin muutoksen mahdollistamiseen organisaatiossasi. Ensimmäisessä osassa tutustuimme muutoksen onnistumiseen vaikuttaviin tekijöihin kokonaisuutena ja toisessa pureuduimme tarkemmin tavoitteiden ja mittaamisen rooliin.

Kolmas artikkeli käsittelee muutoksen jalkauttamista ja siihen liittyviä roolituksia. Johdon tuki ja esimerkki on onnistuneen muutoksen perusta. Oleellinen askel onnistumiseen on mukana oleva tiimi. Tiimiin kuuluvat olennaiset sidosryhmät ja henkilöt, jotka ajavat muutosta ja saavat aikaan muutosta myös kollegoissaan.

Huhtamäellä toteutettiin noin 6500 toimistotyöntekijää käsittävä siirtyminen Microsoftin pilvipalveluihin. Yksi suurimmista onnistumiseen siivittäneistä tekijöistä oli yrityksen sisäisen champions-verkoston rakentaminen, jonka avulla saatiin nopeutettua uusien työtapojen käyttöönottoa.

– Ilman champions-verkostoa ei projekti olisi sujunut näin hyvin. Nostaisin sen tärkeimpänä yksittäisenä tekijänä esiin. Helposti lähestyttävä työkaveri omasta yksiköstä, joka on päässyt perehtymään uusiin työtapoihin ja työkaluihin muita aiemmin, ja jolla on suora kontakti projektitiimiin, on todellinen muutoksen tekijä, kertoo Reeta Eskola, Communications Manager.

– Työvälineet eivät voi itsessään korvata kaikkea kasvotusten tapahtuvaa, mitä muutos vaatii, kun kaikki on uutta. Halusimme vahvasti paikallisen otteen kouluttamiseen, jotta globaali viesti menee perille paikallisiin tapoihin, kieleen ja kulttuuriin sopivana. Championit ovat olleet projektin sanansaattajia. Sillehän voi laskea kohtalaisen ison kustannuksenkin, että meillä on niin paljon championeja. Mutta ehdottomasti käytetty investointi on maksanut itsensä takaisin, täydentää Aki Kemppi, Huhtamäen Group IS Infrastructure Manager.

 

Johdon ja ydintiimin sitoutuminen luo muutokselle vankan pohjan

Muutos alkaa sille omistautuneista henkilöistä, jotka edustavat yrityksessä erilaisia näkökulmia. Tarvitaan monenlaista osaamista muun muassa viestinnän, koulutuksen sekä järjestelmien käyttöönoton ja hallinnan osalta. Avainrooleissa ovat

1. johdon tuki,
2. projektin tavoitteiden toteutumisesta vastaavat henkilöt ja
3. henkilökuntaa tukeva champions-verkosto. *

1. Johdon tuki

Johdon tuki on oleellinen henkilökunnan saamiseksi mukaan muutokseen. Johtavissa asemissa olevilla henkilöillä on sekä esimerkillä että viestimällä suurin mahdollisuus vaikuttaa yrityskulttuuriin. Johdon tuella pystytään määrittelemään ja viestimään yrityksessä ne liiketoiminta-alueiden tavoitteet ja haasteet, joihin uudella työkulttuurilla ja -välineillä voidaan vastata ja mihin keskittyä muutoksessa.

– Se, että ylin johto oli meillä niin vahvasti muutoksen takana, oli erittäin tärkeää. Koska käynnissä oli muitakin kaikkia yksiköitä koskevia projekteja, niiden viestintä liiketoimintasegmenttien ja yksiköiden johdolle niputettiin yhteen. Johtoryhmien kanssa käytiin varhaisessa vaiheessa läpi mitä muutoksia on tulossa ja mitä heidän yksiköltään niiden läpiviemiseksi odotetaan. Yksiköiden johtoryhmät nimittivät muun muassa paikalliset championit, kertoo Eskola.

2. Tavoitteiden toteutumisesta vastaavat henkilöt

Asetettujen tavoitteiden toteutumisesta vastaavat henkilöt seuraavat esimerkiksi, kuinka viestintä muutoksesta etenee, että koulutukset sujuvat, että uusien työvälineiden käyttö kehittyy ja että käyttäjät saavat niistä arvoa. On tärkeää jakaa vastuuta siitä, että asetettujen tavoitteiden toteutumista seurataan myös pidemmällä aikavälillä ja seurata, että uusista tavoista saadaan irti kaikki mahdollinen.

3. Champions-verkosto

Champions-verkosto on yrityksen sisälle muodostettu ryhmä, joka tukee kollegoita muutoksessa. Verkoston tarkoitus on auttaa uusien toimintamallien, työvälineiden ja -kulttuurin levittämisessä ja juurruttamisessa. Kulttuurin muutos on luonnollisesti enemmän muuta kuin työvälineitä, mutta mikäli välineiden käyttö jää puolitiehen, muutosta ei voida myöskään saavuttaa täysmittaisesti. Hyvän verkoston luomiseen kannattaa panostaa, sillä vertaistuki ja kollegan esimerkki ovat tutkitusti tehokkaimpia tapoja tukea muutosta.

– Meille oli päivänselvää, että tarvitsemme paikallista tukea, paitsi auttamaan viestinnässä ja koulutuksissa myös tuomaan muutoksen lähelle jokaisen omaa arkea. Olen iloinen siitä, miten hyvin verkosto toimi. Paljon aikaa ja viestintää se toki vaati, kommentoi Eskola.

Huhtamäellä yrityksen koko ja ympäri maailmaa sijaitsevat toimipisteet asettivat muutokselle omat haasteensa, mikä näkyy myös avainhenkilöiden määrässä. Henkilöresursseja tarvittiin myös sisältöjen siirtämisessä pilvipalvelusta toiseen.

– Projektitiimi oli kohtalaisen kookas, kolmisenkymmentä henkeä kaikkiaan, ydintiimissä kymmenisen henkeä. Kumppaneilta saimme muun muassa teknistä tukea, projekti- ja muutosjohtamisosaamista sekä tukea sisäiseen markkinointiin. Osaavien kumppaneiden kanssa olimme kuin yhtä tiimiä. Lisäksi tietenkin mahtava maailmanlaajuinen champions-verkostomme, johon kuuluu noin 150 henkeä. Paljonhan siinä oli lautasella, mutta hyvin onnistuttiin, kiittelee Kemppi.

Se, kuinka roolit jakautuvat organisaatiossa on hyvin yrityskohtaista. Monille yrityksille paras ratkaisu on siirtää osa tekemisestä ja vastuusta aiheeseen perehtyneen kumppanin harteille. Jalkauttamisessa yrityksen sisäinen toiminta on kuitenkin ensiarvoisen tärkeää.

 

Kollegan tuki juurruttaa muutoksen

Champions-verkostolla on keskeinen rooli siinä, että henkilöstö vakuutetaan muutoksen tarpeellisuudesta ja muutoksesta saatavat hyödyt tulevat laajamittaisesti käyttöön. Championit ovat edelläkävijöitä uusien ominaisuuksien käyttöönotossa ja omaksumisessa. Heiltä saadaan myös arvokasta varhaisen vaiheen palautetta. Tuekseen verkosto tarvitsee koulutusta, tehokasta kaksisuuntaista viestintää ja tukimateriaaleja.

On tärkeää, että championit ovat itse innostuneita muutoksesta, jolloin he pystyvät innostamaan myös kollegoitaan. Championeiden on hyvä olla samankaltaisia kuin tuettavien henkilöiden, esimerkiksi toimia saman osaston tehtävissä. On eduksi, että verkosto koostuu laaja-alaisesti eri puolilta organisaatiota tulevista henkilöistä. Koska työkalujen käyttö on intuitiivista, on hedelmällistä lähteä useista eri lähtökohdista tukemaan kollegoita yrityksen tarjoamien materiaalien tuella. Asenne ratkaisee.

– Halusimme, että verkosto vie eteenpäin nimenomaan kulttuurin muutosta, vaikka championit toki tukevat kollegoitaan myös työkalujen käytössä. Jotta championit eivät profiloituisi liikaa tekniseksi tueksi, halusimme verkostoon pääasiassa muita kuin IT-roolissa olevia. Championeiden koulutus koostui suurelta osin siitä, miksi ja miten haluamme muuttaa työtapoja. Annoimme heille avaimia vastata vaikkapa kysymykseen ”miksi käyttäisin Teamsia sähköpostin sijaan”. Verkosto sai samat viestit kuin muutkin käyttäjät, mutta aiemmin, kertoo Eskola.

Champions-verkoston sitouttaminen etukäteen on tärkeää. Monet heistä ovat jo ehkä odottaneetkin muutosta, koska vanhat työtavat ovat olleet heille monimutkaisia ja aikaavieviä. Verkoston kannattaa olla suunnittelussa mukana mahdollisimman varhaisessa vaiheessa. Yhteistä identiteettiä ja jalkauttamisen sujuvuutta on hyvä vahvistaa esimerkiksi koulutuksilla, omilla keskusteluryhmillä, tapahtumilla tai vaikkapa tiimipaidoilla. Suunnittele, mitä haluat verkostolla saavuttaa, mitkä ovat heidän tehtävänsä ja kuinka sitoutat heidät mukaan.

– Championit ovat osa projektitiimiämme. Keskustelut ja koulutukset heidän kanssaan olivat jatkuvia, ja ne tehtiin pääosin etänä. Luonnollisesti kunkin yksikön paikallinen IT oli vahvasti mukana muutoksessa. Keräsimme tarpeita ja keskustelimme hyvistä käytänteistä, kertoo Kemppi.

– Championit järjestivät kaksi kertaa projektin aikana Digital collaboration dayn, jossa uusia työtapoja ja työkaluja promottiin paikallisesti – toisen kun sähköposti vaihtui Outlookiin ja toisen, kun tiimityön työkalut ja intranet julkaistiin. Tarjosimme championeille ehdotuksen päivän rungosta sekä viestintämateriaaleja, mutta muuten heillä oli vapaat kädet toteutukseen. Saamamme viestit ja valokuvat kertovat hienoista tapahtumista, kertoo Eskola.

Huhtamäen muutoksenhallinnan kumppanina oli CCEA, joka vastasi hankkeen muutosjohtamisesta ja siihen liittyen myös champions-verkoston pyörittämisestä.

– Projektin kokonaisuuden onnistumisen kannalta oli keskeistä, että muutoksenhallinnan merkitys oli hyvin tunnistettu. Etenkin champions-verkoston tärkeys korostui organisaatiossa, jossa loppukäyttäjiä oli useissa toimipisteissä ympäri maailmaa. Verkoston rakentamiseen ja fasilitointiin panostettiin nimeämällä vastuuhenkilö, jolla oli riittävästi aikaa materiaalien tuottamiseen, championien kouluttamiseen sekä verkoston aktivointiin. Championeille annettiin mielekkäitä tehtäviä ja heille jaettiin kiitoksia, kokemuksia ja hyviä käytäntöjä, sanoo koko projektin projektipäällikkönä toiminut Juha Lindfors CCEAlta.

Kemppi ja Eskola korostavat tukimateriaalien ja koulutusten merkitystä verkostolle. Ei riitä, että materiaalit vain ladataan saataville.

– Kun championit koulutettiin hyvin ja etunenässä, he pystyivät kertomaan työkavereilleen paitsi miten työkaluja käytetään, myös antamaan vinkkejä juuri tietyn tiimin tarpeisiin, kommentoi Kemppi.

Championeilla on Huhtamäellä tärkeä rooli myös uusien työvälineiden käyttöön siirtymisen jälkeen.

– Nyt haluamme pitää huolta, että verkosto pysyy aktiivisena. Sen apua käytämme jatkossakin, jotta uudet työtavat saadaan parhaiten käyttöön erilaisissa työrooleissa. Muutoksen aikaansaamiseksi palvelua pitää kehittää jatkuvasti, ja viestintää ja koulutuksia jatkaa, päättää Kemppi.

Kiinnostuitko champions-verkoston toiminnasta? Lue lisää asiantuntijamme Katja Jokisalon blogista

Artikkelisarjamme seuraavassa osassa tutustumme siihen, kuinka viestinnällä sitoutetaan henkilöstö mukaan muutokseen ja saadaan uudet tavat juurtumaan tehokkaammin.

*Lähde: Microsoft 365 End User Adoption Guide

 

Lue lisää muutoksesta

Osa 1 – Muutoksen lähtökohdat ja onnistumiseen vaikuttaneet tekijät

Osa 2 – Tavoitteiden asettaminen ja mittaaminen työkulttuurin muutoksessa

Osa 3 – Kuinka rakentaa tehokas tiimi muutoksen jalkauttamiseksi?

Osa 4 – Sitouttava ja aktivoiva viestintä työkulttuurin muutoksessa

Osa 5 – Koulutus varmistaa uusien toimintatapojen juurtumisen

Extra: Katsaus viestinnän ja yhteistyötapojen muuttumiseen Huhtamäellä

E-opas: Johdanto työkulttuurin muutokseen ja moderniin työhön

Mitä on moderni työ? Mitä hyötyä työkulttuurin muutoksesta on yritykselle, miksi ja kuinka käynnistäisin sen yrityksesssäni?

Lue opas ja inspiroidu

• Modernin viestinnän välineet
• Muutosjohtaminen ja -hallinta
• Tietotyön ja viestinnän kehittäminen