Lyön vetoa, että sinäkin olet työpaikallasi (nykyisessä tai edellisessä) kokenut muutoksen, joka jäi puolitiehen tai se vain katosi, eikä mikään loppujen lopuksi muuttunut. Siihen varmasti panostettiin ja siitä luultavasti kerrottiin intrassa jollakin sivulla. Mutta sitten se valui kuin vesi hiekkaan. Oletko pysähtynyt pohtimaan, miksi näin kävi?
Lapsi oppii kysymällä miksi. Aikuisena emme valitettavasti aina uskalla kysyä yhtä rohkeasti samaa kysymystä – miksi? Epäonnistuneita tai puolitiehen jääneitä muutoksia on surullisen paljon, jopa 70 % muutoshankkeista epäonnistuu. Valitettavasti nämä luvut pysyvät vuodesta toiseen samalla tasolla. Miksi emme opi edellisistä muutoksista? Käyn tässä blogissa läpi, mitkä ovat viisi yleisintä syytä siihen miksi muutos ei jää pysyväksi.
Syy 1: Ihmisten muutoskyky on rajallinen
Väite (jonka olemme kaikki kuulleet), että ainoa asia joka on pysyvää, on muutos. Ja muutoksen tahti kiihtyy – tästä on viime vuosin esitetty monta tutkimusta (kuten esim. Declan Butler kirjoittaa artikkelissa). Digitalisaation aikakaudella kehityksen vauhti vain kiihtyy. Tämä ei tuo helpotusta onnistumiseen, vaan päinvastoin usein aiheuttaa lisästressiä. Jos muutoksia ja uudistuksia tehdään jatkuvaa liukuhihnavauhtia niin, että edellistäkään muutosta ei ole vielä saatu maaliin, kun uusi jo alkaa, henkilöstö väsyy, turhautuu ja muuttuu välinpitämättömäksi. Ihmisen kyky omaksua muutoksia ja pärjätä arjessa, jossa ärsykkeitä satelee joka suunnasta, ei ole kehittynyt samaa vauhtia teknologian kanssa. Aivomme ovat auttamatta jääneet siitä vauhdista jälkeen ja moni kokee muutosväsymystä.
Syy 2: Muutosviestintään ei panostettu
Ilman selkeää visiota ja ymmärrystä muutoksen tarpeesta ja sen oikeutuksesta ja vaikutuksista on haastavaa viestiä tavoitteesta, asettaa mittarit ja innostaa ihmisiä. Esimiehellä ja muutosagenteilla on tässä tärkeä rooli. Kukaan ei ole koskaan sanonut, että muutoksesta oltaisiin viestitty liikaa. Huonolla, epätäsmällisellä, riittämättömällä ja väärin harkitulla viestinnällä on pilattu monta potentiaalisesti loistavaa muutosprojektia. Jos muutosta ei palastella omaksuttaviin osiin tai siitä ei viestitä selkeästi tai riittävästi, muutos jää usein epämääräiseksi, kuten Tuulia kirjoitti aiemmin blogissaan.
Syy 3: Muutosta ei suunniteltu
Hyvä muutossuunnitelma on muutoksen selkäranka, mutta se ei yksin muuta vielä mitään. Perusteellinen muutossuunnitelma sisältää askel askeleelta muutoksen kaikki vaiheet, niiden tehtävät, roolit ja vastuut. Suunnitelma tulisi rakentaa ja räätälöidä kyseinen kohderyhmä mielessä. Älä käytä edellistä muutossuunnitelmaa sellaisenaan uudestaan, sillä jokainen muutos ja kohderyhmä on erilainen.
Harvoin alussa tehty suunnitelma pätee koko muutosmatkan ajan. Suunnitelma tarvitsee sitoutuneita ja muutosta ymmärtäviä osapuolia sen toteuttamiseen. Heidän tulee kuunnella herkällä korvalla muutoksen kohderyhmää aktiivisesti, reagoida eri viesteihin, päivittää tehtyä suunnitelmaa säännöllisesti ja olla aidosti läsnä. Kun henkilöstöä kuunnellaan muutosmatkan aikana, he sitoutuvat muutokseen vahvemmin. Kohderyhmää kuuntelemalla muutoksen ydintiimi saa eväät proaktiiviseen toimintaan ja muutossuunnitelman päivittämiseen.
Jotta muutosta voi suunnitella on hyvä tutustua olemassa oleviin muutosjohtamisen menetelmiin. Tunnetuimmat menetelmät ovat Kotterin 8 askeleen malli, McKinseyn 7 S:n malli, ADKARin malli, Kûbler-Rossin malli ja Lewinsin malli. Jos organisaatiolla ei ole omaa muutosjohtamisen suunnitelmaa, kannattaa kääntyä muutosjohtamisen ammattilaisten puolen. Sulavan muutossunnitelmassa on huomioitu edellä mainittujen tunnettujen mallien tärkeimmät opit. Suunnitelmassamme huomioidaan muutoksen koko elinkaari, suunnitteluvaiheesta muutoksen pysyvyyden varmistamiseen.
Syy 4: Muutosta ei johdeta omalla esimerkillä
Johdon tulee näyttää muutoksessa esimerkkiä ja näyttää omalla toiminnallaan muutos. Uskallan väittää, että harva meistä lähtee toteuttamaan muutosta, jos oma esimies ei kannusta siihen tai ei itse ole sitoutunut muutokseen. Ota esimiehet mukaan muutokseen! Taru kiteytti blogiinsa hyvin esimiehen tärkeyden muutoksessa.
Vieläkin haastavampaa on muuttua, jos:
- ylin johto ei näe asiaa tärkeänä
- ylin johto ei tue viestein tai teoin muutosta
- henkilöstö ei luota johtoon tai sen kykyyn viedä muutoksia onnistuneesti maaliin
- muutos koetaan hetken villityksenä tai johdon saneluna
Puolitiehen jääneessä muutoksessa usein johto tai muutossponsori on näkymätön tai muutos on vapaaehtoista. Sponsori on muutoksen avainroolissa ja siksi hänen valintaansa tulee kiinnittää erityistä huomiota. Elise nostaa hyvin esille sponsorin tärkeyden blogissaan. Elisen mukaan sponsorin pitää sitoutua muutoshankkeen aktiiviseen tukemiseen koko sen ajan – ei vain alkuvaiheessa. Hyvä johtaja ja esimies ei pelkää muutosta. Hän kannustaa siirtymään uuteen ja katsoa muutoksia avoimin mielin eikä ole ankeuttaja.
Monesti huonosti johdetussa muutoksessa rinnakkain jatkavat elämäänsä vanha ja uusi toimintamalli. Se johtaa tuplatyöhön, päällekkäisyyksiin, sekaannukseen ja tulee kalliiksi organisaatiolle. Myös muutoksen tavoitteet ja hyödyt jäävät usein saavuttamatta. Jotta muutos onnistuu, tulee johdolla, muutoksen sponsorilla ja muutosprojektin ydintiimillä olla realistinen kuva ja ymmärrys muutoksesta, työntekijöiden muutoskyvystä ja muutokseen liittyvistä haasteista.
Syy 5: Muutosta ei mitata
Mittaamalla saat kiikarit. Muutoksen yksi tärkeimmistä askeleista on valita muutoksen suorituskykymittarit. Mittarit tulisi valita ja määrittää huomioiden kyseinen muutos mielessä. Jos emme ole mitanneet muutoksen lähtötilaa, emme myöskään voi verrata muutoksen lopputulosta siihen, onko muutosta aidosti tapahtunut. Muutosta pitää mitata pitkin muutosmatkaa eikä vain lopussa.
Näin toimimalla voimme tehdä korjausliikkeitä pitkin matkaa, kun säännöllisin välein tarkistamme:
- olemmeko tekemässä oikeita asioita
- onko suunnitelmamme ja aikataulumme realistinen
- olemmeko matkalla oikeaan suuntaan
Tähän ei riitä mututuntuma, vaan asiasta pitää olla näyttöä! Maiju avasi muutoksen miittaamisen tärkeyttä edellisessä blogissamme. Hän neuvoi, että jos tunnistat, että projektisi tuo muutoksen kohderyhmälle, rohkaise projektin jäseniä ja päälliköitä ottamaan muutoksen mittarit osaksi projektin mittareita. Vain pysyvä muutos on onnistunut muutos.
Lopuksi on hyvä muistaa, että muutos ei tapahdu itsestään. Hyvä työkalu, uusi viilattu organisaatio tai kulttuuri ei muutu itsestään. Sinänsä nuiva suhtautuminen muutoksiin on ihmisille luonteenomainen piirre, sillä aina uusi ja tuntematon pelottaa tai ainakin epäilyttää. Usein ihmiset ovat rakastuneita omiin vuosien aikana muodostuneisiin työtapoihin ja -menetelmiin niin paljon, että uusien asioiden esitteleminen nostaa heidät barrikadeille vastustamaan kaikkea uutta. Muutos on maalissa vasta, kun ihmiset ovat pysyvästi muuttaneet asenteitaan ja päivittäistä toimintaansa niin, että saavutamme ne hyödyt, mitä muutoksella tavoiteltiin. Kysy sinäkin muutosammattilaiselta apua muutoksessa!
Hyödynnä ammattilaisia
Kehityshankkeet usein epäonnistuvat oman työn ohessa tehtynä, eikä toisaalta muutosprojektin läpivienti välttämättä kuulu sitä toteuttavien vahvuusalueisiin. Tämän vuoksi ulkopuolinen apu on paikallaan tuomaan organisaation muutosprojektin tarvitsemaa kriittistä muutoshallinnan ja -viestinnän osaamista. Näitä ammattilaisia meiltä Sulavalta löytyy monta. Ota siis yhteys meihin, jos kaipaat tukea muutoksen läpiviemiseen organisaatiossasi!
Opas: Johdanto työkulttuurin muutokseen ja moderniin työhön
Mitä hyötyä työkulttuurin muutoksesta on yritykselle? Miksi ja kuinka käynnistäisin sen yrityksessäni? Lue opas ja inspiroidu.
Lue muutosjohtajuus-blogisarjan muut osat:
- Miten estää vanhaan palaaminen?
- Muutoksen sulava mittaaminen
- Muutosagentti on ystäväsi
- Älä ota kesäkissaa äläkä jätä esimiestä yksin muutoksessa!
- Sponsorin rooli muutoshankkeessa on elintärkeä
- Tuntuuko muutos muodottomalta möröltä? Viisi tehokasta keinoa luoda konkretiaa!
- Älä tyydy pelkästään IT-järjestelmiesi asennukseen, vaan saavuta ROI käyttöönotolla!
- Uusi blogisarja muutosjohtamisen eri näkökulmista starttaa!