Intranet sisäisen viestinnän täsmäaseena

Intranet voi olla se kaikkein keskeisin kanava onnistuneen sisäisen viestinnän toteutuksessa – kun suunnittelet sen näiden periaatteiden mukaisesti.

Tästä aiheesta kuulet lisää Sulavan maksuttomassa webinaarissa – ilmoittaudu mukaan!

Sisäisessä viestinnässä intranet on perinteisesti nähty paikkana, jossa julkaistaan henkilöstöä koskevia tiedotteita. Tiedäthän – siinä intran etusivulla on sellainen otsikkopalsta, johon viestinnän tytöt syöttävät tietoa rokotuksista ja yt-neuvottelujen etenemisestä.

Hukkaan heitetty resurssi, jos intra roolitetaan noin vaatimattomasti.

Loistavan, modernin intranetin suunnittelua ei aloiteta intranetiin ominaisuuksia miettimällä. Ensin pitää ottaa askel taaksepäin ja tarkastella kokonaiskuvaa: Mitä meillä tehdään muissa kanavissa, muilla sovelluksilla? Mitä jää tekemättä tai mikä sujuu huonosti? Missä asioissa intranet voisi olla ylivertainen?

Office 365:ttä käyttävien organisaatioiden kannattaa suunnitella intranet niin, että se täydentää O365-palvelua, eli toimii kokonaisuuden osana. Käytännössä tämä tarkoittaa organisaation oman O365-toimintamallin suunnittelua.  Siinä mietitään, päätetään ja kirjataan ylös seuraavan kaltaisia asioita:

  • Mikä on Skypen rooli sisäisessä viestinnässä?
  • Minkä tyyppiset asiat tulisi postata Yammeriin?
  • Mikä ihme on intratiedote?
  • Millainen viestintä kuuluu työryhmäsivustoille?
  • Mitä teemme Office Groupsin kanssa?
  • Onko OneNotella rooli sisäisessä viestinnässä?
  • Missä tapauksissa sisäisen sähköpostin lähettämisestä ei seuraa vesikidutusrangaistusta?

Toimintamallin suunnittelu ja pelisäännöistä sopiminen on välttämätöntä, sillä henkilöstön intranet-kokemus eli käsitys ”meidän intrasta” tulee joka tapauksessa muodostumaan paljon muustakin kuin pelkästä SharePoint Onlinestä.

Mustan vyön tason sisäistä viestintää tavoittelevat organisaatiot laittavat samalle kartalle myös muut henkilöstön käyttämät kanavat – olivatpa ne virallisia tai eivät. Jos porukka hoitaa työasioita WhatsAppin avulla tai on jo perustanut työryhmiä Facebookiin, asia on tunnistettava.

 

Moderni viestinnällinen intranet

Kun sisäisen viestinnän toimintamalli on hahmoteltu, on helppo suunnitella ja toteuttaa toimiva intranet, jonne ei toteuteta muiden kanavien kanssa päällekkäisiä ominaisuuksia ja toimintoja. Tästä tilanteesta lähtien seuraa yleensä kolme intranetin toteutuksen kannalta merkittävää asiaa:

  1. Yammer-viestit korvaavat merkittävän osan perinteisestä intra- tai sähköpostitiedottamisesta. Etenkin Yammerin mobiilisovelluksen helppokäyttöisyys ilahduttaa ja vetää puoleensa käyttäjiä. Henkilöstö tavoitetaan tehokkaammin ja keskustelusta tulee luontevaa ja vaivatonta. Yammerissa on viestinnän näkökulmasta mietitty ryhmärakennetta ja aiheiden eli hashtagien käyttöä. Näin sisältöä voidaan tuoda myös täsmällisinä syötteinä oikeisiin paikkoihin intranetin sivuilla. Sosiaalinen on tarkkan kohdennettua eikä geneeristä höttöä.
  2. Intran sisältösivuiksi aiemmin laaditut ohjeistukset jaellaan yhä useammin Office-dokumentteina. Ne kun aukeavat kätevästi selaimeen ja mobiililaitteissa on ohjelmille omat sovellukset valmiina. Kun sisältö usein on esim. henkilöstöhallinnon Wordillä tai PowerPointilla luomaa, säästyy yksi työvaihe ja intran sisältörakenne voidaan pitää yksinkertaisempana.
  3. Intran uutisilla on entistä selkeämpi rooli.  Uutiset ovat visuaalisempia ja osaa uutisista priorisoidaan selkeästi klassisen sanomalehtitaiton hengessä. Ison pääkuvan tai kuvakarusellin avulla varmistetaan, että henkilöstö varmasti huomaa viikon tärkeimmän asian. Kuvamateriaalin hakemiseen panostetaan enemmän. Tarkoittipa se sitten organisaatiolle hankittua omaa kuvapankkia, huolella valittuja Creative Commons -kuvia tai henkilökunnan Instagram-poimintoja. Videotiedotteet tulevat tekstitiedotteiden rinnalle. Videoiden ei enää tarvitse olla kalliita tuotantoja edes intranetissä. Esim. kännykällä kuvatun klipin lataaminen O365-videopalveluun ja upottaminen intran etusivulle käy käden käänteessä.

Entäs sitten sisällöt? Millaisia asioita hyvässä intrassa viestitään? Ns. arkitiedottamisen ja välttämättömän ohjeistuksen lisäksi nostaisin esiin kaksi tärkeää kokonaisuutta: sisäisen brändäyksen (employee branding) ja strategiaviestinnän.

 

Sisäinen brändäys ja markkinointi intranetissä

Sisäisellä markkinoinnilla tarkoitan organisaation omaan henkilökuntaan kohdistuvaa markkinointia. Tavoitteena on luoda yritykseen ilmapiiri, joka inspiroi koko henkilökuntaa kiinnostumaan asiakkaista. Samalla juurrutetaan työntekijöihin yrityksen strategiaa niin, että jokainen työntekijä vahvistaa omalla toiminnallaan organisaation lupausta. Onnistunut brändinrakentaminen alkaa yrityksen omasta henkilöstöstä ja sitä pitää tehdä niissä kanavissa ja välineissä, joissa päivittäistä työtä oikeasti tehdään – modernissa O365-intranetissä.

Brändilupauksen mukainen toiminta – palvelun laatu tai vaikkapa lyhyet toimitusajat – pitää olla intrassa selkeästi framilla. Brändin voi jalkauttaa yksiselitteisiksi tavoitteiksi ja rooleiksi ja jäsentää esimerkiksi intranetin rakennetta näiden kautta.

Lisäksi brändin mukaista toimintaa pitää palkita, tukea ja siihen tulee rohkaista kaikin keinoin. Yammer on tässä todella loistava työkalu. Jos johtoportaalle laatisi intranetin käyttöoppaan niin siinä voisi olla vain yksi lause:

Ole aktiivinen Yammerissa, palkitse, tue ja rohkaise siellä brändin ja strategian mukaista toimintaa.

 

Strategiaviestintä intranetissä

Strategiaviestinnän voi tietty nähdä osana sisäistä brändäystä, mutta käsitellään se tässä omana otsikkonaan, koska asia on tärkeä intranetissä.

Intranet on loistava kanava organisaation tavoitteiden avaamiselle ja tilannekatsauksille. Siellä johto voi kertoa säännöllisesti vastuista ja tehtävistä̈, joita strategian toteuttaminen vaatii henkilöstöltä̈. Lisäksi on hyvä kertoa syyt näiden velvollisuuksien takana sekä̈ antaa perustelut tehdyille strategisille valinnoille.

Strategiaviestintää voi tehdä Yammerissa, blogissa, intran uutisissa tai vaikka etusivulle upotetettujen videoklippien kautta. Tulostietoja on kätevä esittää esim. Excel-tiedostosta automaattisesti päivittyvänä grafiikkana. Keinoja on monia – tärkeintä on että strategiaviestintää ylipäänsä tekee intrassa.

Näin roolitettuna ja suunniteltuna intranetistä tulee aidosti sisäistä viestintää tehostava väline ja kanava koko organisaatiolle.

 

Aiheesta kuulet lisää Sulavan maksuttomassa webinaarissa – ilmoittaudu mukaan!


Kirjoittaja:

Intranet – näin suunnittelet toimivan rakenteen

Intranetin sisältörakenteen ja hierarkian suunnittelu on useissa intranet-projekteissa suuria tunteita nostattava osuus. Se on työ, jossa astutaan helposti monille varpaille. Projektiryhmän täytyy päättää, jäsennetäänkö intranet organisaatiorakenteen mukaan vai kenties käyttäjäryhmien tarpeiden pohjalta? Entäs kuinka uusi työprosessikäsikirja ympätään osaksi intranetiä? Ketkä kaikki saavat osallistua suunnitteluun ja kuka lopulta päättää asian?

Tässä on koottuna muutama suunnittelutyötä sulavoittava vinkki ja tukku käytännön esimerkkejä intranetin rakenteen suunnittelun tueksi. Toivottavasti niistä on apua omassa hankkeessanne.

 

Pohjatyöt

Aluksi voit perehtyä henkilöstön tarpeisiin, työtapoihin ja nykyisiin työtä hankaloittaviin ongelmiin. Tee vaikka kyselytutkimus tai haastattele kollegoita. Mitä asioita intralla halutaan ratkaista?

Seuraavaksi tee inventaario vanhan intran sisällöstä. Mikä siellä on hyvää, mikä joutaa pois? Tutustu myös vanhan intran analytiikkaan. Mitä siellä oikeasti tehdään?

Jos haluat mennä syvemmälle, pyydä eri rooleissa työskenteleviä ihmisiä jäsentämään intran keskeiset sisältöalueet omasta näkökulmasta parhaalla tavalla. Tämän voi toteuttaa esim. korttileikkinä, jossa osallistujat järjestävät asiat omalla tavallaan.

 

 Suunnittelu

Suunnitteluvaiheessa huomioi ainakin seuraavat asiat:

  • Pääosa käytännön työssä tarvittavassa sisällöstä pitäisi olla korkeintaan kolmen klikkauksen päässä intranetin etusivulta (Etusivu/Henkilöstö/Työsuhde-edut/Autoetu).
  • Pyri mahdollisuuksien mukaan välttämään ns. “kaikki käy” –kategorioita, kuten Resurssit tai Tietopankki. Niitä tullaan käyttämään sisällön kaatopaikkoina, joihin kipataan kaikki, mille ei jakseta miettiä loogista säilytyspaikkaa.

Usein kuulee kysyttävän, kuinka monta ylimmän tason kategoriaa on hyvä määrä intranetussa? No, jos niitä on 6-8 niin olette ainakin varmoilla vesillä. Yleisimpiä intraneteissä käytettyjä kategorioita ovat:

  • Tietoa organisaatiosta
  • Uutiset
  • HR
  • Tuotteet & Palvelut
  • Lomakkeet & Työkalut

 

Esimerkit

Tässä vielä mallia muutamien suurten firmojen intranetien rakenteen päätasoista. Nykyhetken rakenne ko. introissa olla jo jotain aivan muuta, mutta hyvää referenssiä näistä silti saa.

Google 

  • My Office
  • Survival kit
  • Internal News
  • HR
  • Company info
  • Communications

McDonald’s

  • McD Today
  • My Page
  • My McD Site
  • Company Index
  • Site Finder

HP

  • Job Tools & Resources
  • Benefits, Careers & Policies
  • Organizations & Locations
  • Business Performance
  • Indexes
  • Help

Cisco

  • About Cisco
  • Employee Services
  • Learning & Development
  • Support & Tools
  • Products & Industry
  • Security Information

Microsoft

  • News
  • Campus
  • Employee
  • Services
  • About Microsoft

British Airways

  • News
  • Travel
  • Our airline
  • Company procedures
  • Business info
  • BA & Me
  • Off Duty

SAP

  • Our Company
  • News
  • Tools & Support
  • Benefits & Pay
  • Career & Learning
  • My Division


Kirjoittaja:

Intranet-projektin tärkeimmät pohjatyöt: Mitä henkilöstöltä kannattaa kysyä?

Yksi yleisimmistä ja myös tärkeimmistä intranet-uudistusta tai uuden intran hankintaa valmistelevista töistä on jokinlaisen taustakyselyn tekeminen organisaation henkilöstöllä. Selvitetään, mitä porukka haluaa.

Tyypillisesti näissä kyselytutkimuksissa kysytään seuraavia asoita:

Mikä on mielestäsi hyödyllisintä nykyisessä intrassamme? Mitä ongelmia intrassamme on? Mitä ominaisuuksia siitä puuttuu? Mitä  uusia sisältöjä kaipaat? Miten muuten intra voisi auttaa sinua työssäsi?

Kysymykset vaikuttavat perustelluilta, mutta… jokin niissä on vikana. Mikä?

No se, että suurin osa henkilöstöstä ei ymmärrä intranetejä ja niiden mahdollisuuksia kovinkaan hyvin. Eivät he osaa vastata noihin kysymyksiin mitään merkityksellistä. Eikä heidän tarvitse: se on sinun ja tiimisi homma.

Sama ongelma on tuttu useille yrityksille ns. asiakarajapinnasta. Kun halutaan kehittää omia tuotteita ja palveluja, asiakkaiden kuunteleminen on useimmiten täyttä ajan haaskausta. Eikä ainoastaan ajan haaskausta: asiakkaiden toiveiden kuunteleminen voi olla haitallista.

Jos nyt tarkkaavaisesti kuuntelet asiakkaiden toiveita, tutkit markkinatrendejä ja käytät huomattavia summia rahaa sellaisten ideoiden kehittämiseen, joita asiakkaat näyttäisivät haluavan, on todennäköisesti pian pulassa. Menestyvät yritykset ovat niitä, jotka kehittävät sellaisia poikkeuksellisia tuotteita ja palveluja, joita asiakkaat eivät osaa vielä kuvitella. Usein ne oivallukset ovat sellaisia, etteivät asiakkaat halua edes nähdä niitä. Eivät vielä, mutta kohta. Sama pätee sisäisten työtapojen ja intranetin kehittämiseen.

On siis turha kuvitella asiakkaiden tai henkilöstön kertovan asioista, joita he eivät vielä ymmärrä tarvitsevansa. Huomisen menestyksen takaavat ominaisuudet tuntuvat juuri nyt järjettömiltä. Kosketusnäyttö? Äh, kokeilimme jo viisi vuotta sitten, mutta hylkäsimme ajatuksen. Sosiaalinen intranet? Ei meillä kukaan voi käyttää aikaa johonkin nettikeskusteluun? Mobiilipääsy? Ei meillä kukaan halua tehdä töitä virka-ajan ulkopuolella!


Mihin intranetin kehittämiseen tähtäävässä selvitystyössä kannattaa sitten keskittyä?

Esimerkisi tällaisiin kysymyksiin:

  • Minkälaisia työtehtäviä henkilöstöllä on?
  • Miten he hoitavat tehtäviään käytännössä?
  • Mitä tietoa he tarvitsevat?
  • Mistä he saavat tarvitsemaansa tietoa tällä hetkellä?

Kannattaa siis tutkia itse arkista työn tekemistä ja tunnistaa sieltä pullonkauloja, joihin uusi intranet voi tuoda apua. Älä utele tarpeita vaan kartoittaa mielipiteitä ja ideoi niistä eteenpäin ratkaisuja.

Työn tarkoituksena on siis tunnistaa keskeisiä työpäivän sujuvuuteen vaikuttavia ongelmia ja löytää mahdollisuuksia. Tavoitteena ei kuitenkaan ole löytää kaikkia mahdollisia asioita – analyysin voi lopettaa, kun mitään uutta merkittävää ei näytä löytyvän.

Yksi toimiva rajaus tällaiselle esiselvitykselle on se, että keskityy tunnistamaan ongelmia ja mahdollisuuksia, jotka voidaan poistaa tai toteuttaa 3-9 kk sisällä.

Tulosten analysoinnissa kannattaa hakea esim. seuraavia asioita:

  • Mitkä ovat henkilöstön keskeiset tietolähteet ja –tarpeet?
  • Mitkä ovat pahimmat työtä hankaloittavat pullonkaulat?
  • Miten yrityskulttuuri ja vallitsevat työtavat vaikuttavat intraan?
  • Mitkä ovat tärkeimmät tiedon jakamisesta riippuvaiset prosessit?
  • Mitkä rutiinit ja prosessit turhauttavat henkilöstöä?
  • Mitä ovat tiedon jakamista, löytämistä ja hallinnoimista parantavat uudet mahdollisuudet?

Kun tiivistät edellä olevista keskeiset löydökset ja kehitysideat, olet jo pitkällä. Muista: Henkilöstön tarpeiden ja uuden teknologian mahdollisuuksien ymmärtäminen on koko yrityksen eliniän läpi menevä juttu. Keralla ei tule ikuisesti valmista. Tämän tapaisista tukimuksista kertyy myös aina hyvää materiaalia seuraavaa intranetin kehittämisen business casea varten.


Kirjoittaja:
 

Mitä kaikkea intranet-projektissa pitää tehdä?

Onko teillä pian edessä intranetin hankinta tai uudistaminen? Tässä tarkistuslista asioista, joita kannattaa miettiä.

Olemme Sulavan intranet-koulutuksissa käyneet kurssilaisten kanssa läpi intranetin käyttöönotto- tai uudistusprojektien vaiheita ­erilaisten tiekarttojen kautta ja samalla miettineet, mitkä vaiheet ovat nykyään niitä kaikkein tärkeimpiä.

Vaikka tyypillinen intra-hanke oli kymmenen vuotta sitten erilainen kuin nyt, perinteisen intranet-tiekartan vaiheiden tarkastelu antaa hyvän lähtökohdan omien tarpeiden kartoitukselle. Siitä näkee myös hyvin sen, miten maailma on muuttunut ja teknologia kehittynyt.

Katsotaan viittä keskeistä aluetta, joiden kautta intranet-projektia on tavattu hahmottaa. Ne ovat strategia, design, sisältö, muutosviestintä, teknologia. Listaan seuraavaksi työvaiheita, joita näissä keskeisissä vaiheissa on usein käyty läpi.

Strategia

  1. Nimeä intranetin omistaja ja sponsori
  2. Muodosta intranet-tiimi
  3. Luo tiedonhallinta ja –jakamiskäytäntö
  4. Määrittele intran tavoitteet
  5. Määrittele mittarit
  6. Tee business case
  7. Järjestä rahoitus
  8. Määrittele intran hallinnointimalli

Kommentti: ”Strategia” on ehkä turhan raskaan kaliiberin otsikko tälle sisällölle, mutta ei kuitenkaan virheellinen. Näiden ns. pohjatyövaiheiden merkitys on korostunut ja korostuu vuosi vuodelta, kun intranetit muuttuvat pelkästä viestintäkanavista organisaation keskeiseksi työvälineiksi. Ulkoisten verkkosivujen mittaamiseen on totuttu siinä missä tehdashallin liukuhihnan tehokuuden mittaamiseenkin. Seuraavana agendalla tulee olemaan intranetin käytön ja tietotyön toimivuuden mittaaminen.

Design

  1. Suunnittele informaatio-arkkitehtuuri
  2. Suunnittele sovellukset
  3. Määrittele sisältötyypit
  4. Määrittele metadata
  5. Suunnittele sivupohjat ja ulkoasu

Kommentti: Design-puolella muutoksen tuulet puhaltavat voimalla. Yhä harvemmassa projektissa suunnitellaan omia soveluksia ­– valmiit sovellukset täyttävät useimpien tarpeet. Ulkoasun suunnittelussa käydään nyt pohdinta: halutaanko tarjota työntekijöille tuttu ja työkalumainen intra vai vahvasti brändätty ja organisaation erikoispiirteitä korostava kokemus? Ensimmäisen vaihtoehdon kannattajat ajattelevat, että intra on kuin tekstinkäsittelyohjelma ­– sen pitäisi olla lähes samanlainen joka paikassa ja heti hallussa kun hyppää firmasta toiseen. Toisen näkökulman puoltajat ajattelevat intraa markkinointilähtöisesti tai kokevat oman firman erityispiirteet vahvoiksi. Metadatan ja sisältötyyppien osalta intraprojektia ei kannata enää vetää perinteiseen malliin. Nykyaikainen tehokas haku pystyy hoitamaan monia asioita, joita ennen koetettiin taklata metatiedoilla.

Sisältö

  1. Tee sisältö-inventaario
  2. Määrittele kuka omistaa mitäkin
  3. Tunnista tarvittavat sisällöt
  4. Määrittele julkaisumalli
  5. Kartoita julkaisijat
  6. Luo julkaisijoille oma yhteisö, foorumi
  7. Määrittele sisällön workflow
  8. Luo opas sisällöntuottajille
  9. Kouluta sisällöntuottajat
  10. Kirjoita ja hanki tarvittavat sisällöt
  11. Siirrä olemassa olevat sisällöt uuteen intraan

Kommentti: Sisältöjen osalta vanhat työt säilyvät. Uutena haasteena tulee ns. sosiaalisen intranetin mukana tuleva kaikki julkaisevat –toimintamalli, joka näyttää olevan haaste monelle organisaatiolle.

Viestintä

  1. Perusta projektisivusto
  2. Tee sisäinen markkinointisuunnitelma
  3. Päätä intran nimi
  4. Varmista muutosjohtamisen toimivuus
  5. Luo lanseeraussuunnitelma
  6. Toteuta sisäinen markkinointi
  7. Lanseeraa intra
  8. Kouluta käyttäjät

Kommentti: What’s in it for me? Helposti ajatellaan, että kohtalaisen onnistunut intra myy itse itsensä työntekijöille. Mutta totuus on toisenlainen: siellä ne jossain Y-aseman ja sähköpostilaatikon välillä jatkavat  ikuista vaellustaan, tiedostot ja ihmiset. Sisäisen markkinoinin ja jalkautuksen merkitys korostuu etenkin silloin, kun tuodaan henkilöstölle useita vaihtoehtoisia tapoja hoitaa asioita: blogi, mikroblogi, tilapäivitykset, pikaviestin, wiki – mitä tehdään milloin ja missä?

Teknologia

  1. Kartoita kollaborointivälineet ja niiden mahdollisuudet
  2. Kartoita organisaation IT-ratkaisut
  3. Evaluoi alustat ja valitse
  4. Ota alusta käyttöön
  5. Ota haku käyttöön
  6. Kehitä sovellukset
  7. Ota käyttöön mittaus ja analytiikka
  8. Poista vanha intra käytöstä

Kommentti: Teknologian osalta harvoin lähdetään puhtaalta pöydältä. Lähtökohta on usein se, että joku on jo päättänyt, että me olemme sitten  Microsoft, IBM tai avoimen lähdekoodin talo. Järjestelmien kartoitukseen ja evaluointiin käytetyt paukut voi suunnata muualle – esimerkiksi siihen, että miten intranet oikeasti voisi muuttaa työskentelytapoja organisaatiossa. Mitä muuta kuin teknologiaa onnistuminen vaatii?

Siinäpä se – aika pitkä lista tuli ja mukana on varmasti asioita, joita ei joka paikassa tarvitse tehdä. Mitenkäs on teillä – mitkä listatuista vaiheista ovat tarpeettomia, mitkä niitä tärkeimpiä?


Kirjoittaja:

Pelaa koko työpäivä – Voiko pelillistäminen parantaa työelämää?

”All work and no play, makes Jack a dull boy.”
– Jack Torrance elokuvassa Hohto.

Tuijota keskittyneesti näyttöpäätettä. Paina näppäintä. Liikuta sormeasi lasipinnalla. Toista samat liikkeet tuhat kertaa.

Juuri tuollaista on iso osa nykyajan työstä: mekaanisia, rutiinoituneita pikkutoimia, joihin suhtaudumme innottomasti.  Laskun hyväksyminen, metatiedon lisääminen dokumenttiin, viestin kirjoittaminen. Tylsää.

Tuijota keskittyneesti näyttöpäätettä. Paina näppäintä. Liikuta sormeasi lasipinnalla.  Toista samat liikket tuhat kertaa.

Juuri tuollaista on myös iso osa tietokonepelaamisesta: kiehtovia, koukuttavia, motivoivia kokemuksia, joiden pariin emme malta olla palaamatta. Ritsan venytys, loitsun langettaminen, sisäänkirjautuminen baariin. Riemukasta!

Silti yhtä kaikki – samoja fyysisiä toimenpiteitä, toinen vain koetaan tylsänä työnä ja toinen kiinnostavana pelaamisena. Toisesta halutaan korvaus, toisesta suostutaan maksamaan.

Voisivatko asiat olla toisin? Ei kai ole mahdotonta tuoda edes aavistusta pelien kiehtovuudesta osaksi tietotyön rutiinihommia? Tehdä todellisuudesta pelimäisempi.

Vastakkaiseen suuntaanhan sitä on kovasti yritetty. Tietokonepeleihin on jo pitkän aikaa haettu mahdollisimman paljon realismia. Onneksi siinä ei olla kovin hyvin onnistuttu, sillä todellisuus on kertakaikkisen surkea peli. Katso vaikka sen speksejä:

  • Todellisuuden päämäärä ja tarkoitus ovat epäselviä.
  • Todellisuus ei anna selkeää motivoivaa syytä: miksi ihmeessä pitäisi nähdä vaivaa useimpien asioiden tekemiseen?
  • Myös omat henkilökohtaiset tavoitteet ovat hähmäisiä: Mitä minä oikeastaan haluan? Mitä muut odottavat minulta?
  • Palaute, jota omista toimista saa, on parhaimmillaankin satunnaista. Usein humalaista. Tunnekuohun katkeroittamaa tai tarkoitushakuisen lipevää.
  • Lisäksi kaiken kaikkiaan asiat eivät tunnu olevan omassa hallussa.

Hyvin suunnitellussa pelissä asiat ovat toisin: Peliin osallistuminen on vapaaehtoista. Siinä on selkeä tavoite ja päämäärä: tapa vihreitä possuja. Säännöt ovat yksiselitteiset ja kaikki noudattavat niitä. Palautettakin piisaa – koko ajan tietää,  miten menee. Lisäksi pelistä löytyy aina vaan uusia mielekkäitä haasteita.

Nyt kysymys: Kumpi kuvaa paremmin oman työyhteisösi tilaa – todellisuuden vai pelin speksit? Arvelen, että tuo pelimekaniikkaa kuvaava lista kuvaa hyvin sitä, miten asioiden laita on virallisesti. Siis sitä, miten niiden pitäisi olla. Ensimmäinen lista taas kuvaa asioiden todellista laitaa.

Siinä on syy, miksi pelillistäminen eli gamification on noussut kuumaksi aiheeksi yrityksissä ja organisaatioissa. Tutkimusyhtiö Gartner ennusti äskettäin, että vuoteen 2014 mennessä 70% maailman suuryrityksistä käyttää pelillistämistä osana toimintaansa.

Pelillistämisen ideanahan on tuoda peleistä tuttuja selkeitä ja motivoivia mekanismeja sinne, missä sellaisia ei ennestään ole. Kuten nykyaikaiseen tietotyöhön. Sosiaalisesta mediasta toiminnallisuuksia omaksuneisiin nykyaikaisiin tietojärjestelmiin pelillistäminen sopiikin kuin kuin rengas vanteelle. Mm. SharePoint 2013 tarjoaa jo hyviä maistiaisia pelillistämisen mahdollisuuksista.

Työn pelillistämisessä tavoitteena on keksiä tapoja, joilla ne samat houkutukset ja palkinnot, jotka saavat ihmisen pelaamaan vielä yhden kentän Angry Birdsiä, toimisivat myös työkontekstissa.

Olemme Sulavassa aktiivisesti tutkineet ja kehittäneet näitä mahdollisuuksia. Siis sitä, miten peleistä tutut mekanismit voisivat tehdä tietotyön rutiineista mielekkäämpiä ja palkitsevimpia. Meitä on kiinnostanut ennen kaikkea yleisimpien organisaatioita vaivaavien tietotyö-ongelmien ratkaiseminen:

  • Miten saamme ihmiset käyttämään sähköpostia ja muuta viestintäteknologiaa fiksummin?
  • Miten voimme vaikuttaa vallitseviin palaverikäytäntöihin (siis siihen mitä tapahtuu ennen kokousta, sen aikana ja kokouksen jälkeen)?
  • Miten saamme koko porukan tuottamaan ja tallentamaan tietoa niin, että se löytyy nopeasti ja on helposti kaikkien käytettävissä?

Toisin sanottuna olemme keskittyneet siihen, miten tiedon ja osaamisen jakamisesta voitaisiin tehdä aidosti läpinäkyvää ja sellaista, että siinä onnistuneita pystytään palkitsemaan siinä missä esim. myyjiä palkitaan onnistuneista kaupoista. Tehdä hiljainen, kaikkia hyödyttävä aherrus näkyväksi.

Osa näihin asioihin liittyvistä ongelmista voidaan tietenkin ratkaista teknologialla, osa kouluttamalla ja opettamalla henkilöstölle uusia toimintatapoja. Nämä ovatkin ne perinteiset keinot joilla asiaa on lähestytty. Mutta harvoin on päästy maaliin saakka.

Jos ja kun valmennuksen kautta jalkautettu uusi fiksumpi toimintamalli on irrallaan päivittäin käytettävistä työvälineistä ja teknologiasta, sen elinikä ei ole koskaan pitkä.

Jos uusi taas teknologia, vaikkapa Yammer tai sosiaalinen CRM otetaan käyttöön let’s build it and they will come –hengessä, firmassa on pian taas yksi järjestelmä, jota käyttää korkeintaan 20% väestä.

Pelillistämisen avulla nämä kaksi asiaa pitää pystyä yhdistämään saumattomaksi kokonaisuudeksi. Uusi tapa toimia ja uusi teknologia.

Mielestäni aidosti toimiva työtä pelillistävä järjestelmä on sellainen, ettei käyttäjä oikeastaan edes tunne olevansa mukana ”pelissä”.  Pelillistämisen täytyy toimia lähes huomaamattomana osana nykyistä tietotyöympäristöä, kattaen viestintäteknologian ja keskeiset työvälineet. Ja pelillistämismoottorin pitää olla sellainen, että sen pystyy tarvittaessa konfiguroimaan lähes minkä vaan valmiin toimintamallin, periatteen tai prosessin mukaiseksi – oli se sitten Getting Things Done, Pomodoro, 925 Portaat tai mikä nyt sitten omalle porukalle tuntuu parhaiten istuvan.

Näin organisaatioon ei tule uutta ja kaikesta erillistä pelillistämisjärjestestelmää, eikä organisaation toiminnan kehittämishankkeita rajoittavaa ratkaisua.

Kun olen keskutellut asiakkaittemme kanssa pelillistämisestä, usein on nousut esiin pelko siitä, että onko pelillistämisessä kyse vain siitä, että työpaikalle tulee lisää kilpailua. Se ei pidä paikkaansa. Pelaamisessahan ei ole kyse ainoastaan kilpailemisesta ja vastustajan voittamisesta – pelaaminen on myös tiimityötä. Siis sitä, miten Espanjan maajoukkue hoitaa yhdessä pallon syöttelemällä maaliin. Me pyrimmekin löytämään omassa pelillistämistyössämme löytämään asioita, jotka luovat joukkuehenkeä ja yhteistä onnistumisen iloa työpaikalle.

Aina täytyy kuitenkin tunnistaa oman organisaation erityispiirteet ja toisistaan poikkeavat ryhmät. Pienenkin firmaan voi mahtua monta työkulttuuria ja motivoivaa tekijää. Toiset haluavat kilpailla, toiset tehdä yhteistyötä. Toiset seurata sivusta ja toiset mesota näyttämöllä.

Siksi pelillistämishankkeissa kannaattaa käyttä aikaa tavoitteiden, mittareiden ja päämäärään selkeään kuvaukseen. Näistä pystyy parhaiten tunnistamaan ne käyttäytymistavat ja toimintamallit, joihin rohkaiseminen johtaa oikeasti fiksumpaan työkulttuuriin.

Kerromme lähiaikoina lisää Sulavan pelillistämishankkeista, pysy kuulolla.


Kirjoittaja:

Mistä on sosiaalinen intranet rakennettu?

Mikä on sosiaalinen intranet? Hyvä tapa vaatisi, että annan asiantuntijana kysymykseen kiemuraisen ja teoreettisen vastauksen, joka päätyy toteamukseen, ettei sosiaalista intranetiä ole olemassakaan. Mutta unohdetaan hetkeksi hyvät tavat.

Olemme viime aikoina työskennelleet paljon sosiaalisten intranetien kanssa ja olen huomannut, että ihmisten silmät kirkastuvat yleensä siinä vaiheessa, kun listataan ja käydään läpi konkreettisia ominaisuuksia, joita sosiaalisessa intranetissä yleensä on. Ne tekevät asian ymmärrettäväksi.

Tässä ne ovat, sosiaalisen intranetin tyypillisimmät rakennuspalikat:

  • Itse ylläpidettävä henkilöprofiili, johon on liitetty saatavuustieto (siis oletko tavoitettavissa) ja pikaviestin
  • Mikrobloggaustyökalu
  • Mahdollisuus seurata muita työntekijöitä ja heidän tekemisiään
  • Yrityksen ja käyttäjien itse luomia uutis- ja artikkelisyötteitä
  • Blogi
  • Wikisivut
  • Mahdollisuus jakaa ideoita sisäisesti haluamilleen ihmisille/ryhmille
  • Jaa-painike kaikilla sisältösivuilla
  • Metriikkaa, jolla voi seurata sisällön suosiota
  • Suosituin sisältö näkyy automaattisesti etusivulla
  • Etäyhteyspääsy intraan
  • Pääsy mobiililaitteilla vähintään keskeisimpiin sisältöihin ja työkaluihin

Nuo kaikki ovat ominaisuuksia, jotka pitäsi olla valmiina tai helposti käyttöönotettavissa alustaksi valitussa järjestelmässä. Mallia voi katsoa esim. SharePoint 2013:a, jossa kaiken keskipisteessä ovat ihmiset, heidän kiinnostuksensa kohteet ja heidän jakamansa tieto.

Tutkimusyhtiö Gartnerin Magic Quadrant for Social Software in the Workplace -raportin mukaan Microsoft on tällä hetkellä kärkipaikalla sosiaalisen teknologian alustoista. Sosiaalisen median pilvipalvelu Yammerin intergroiminen osaksi Sharepointia tulee vielä vahvistamaan tuota asemaa.

Ominaisuuksien käyttöönotto on kuitenkin nykyään se helppo vaihe intraprojektissa. Suurempi haaste on siinä, miten saadaan ihmiset oikeasti muuttamaan vanhoja toimintapojaan  – siis jakamaan tietoa aktiivisemmin, kommunikoimaan ja tekemään yhteistyötä fiksummin. Sitä ei tee yksin mikään työkalu tai teknologia.

Siksi on tärkeää ennen omaa sosisaalisen intranetin käyttöönottoa miettiä, mitä halutaan saavuttaa. Ei siis lähdetä työkalu edellä liikenteeseen.

Ensimmäinen kysymys sosiaalinen intranet –projektissa kuuluukin: Mitä hyötyä sosiaalisen intranetin pitäisi tuoda organisaatiolle?

Tässä neljä hyvää vastausta: Sosiaalisen intranetin pitäisi 1) kannustaa ihmisiä jakamaan tietoa ja osaamistaan aiempaa enemmän, 2) juurruttaa tieto ja osaaminen organisaatioon kiinni (eikä henkilöihin), 3) helpottaa rutiineja ja päivittäistä toimintaa ja 4) voimaannuttaa ihmisiä, eli antaa tunne siitä että omalla työpanoksella on merkitystä.

Sosiaalisen intranetin tavoitteet:

Kannustaa jakamaan tietoa ja osaamista

  • Edesauttaa vuoropuhelun syntymistä
  • Tekee työstä persoonallista
  • Tuo johtoa ja alaisia lähemmäksi toisiaan
  • Yhdistää ihmisiä globaalisti ja henkilökohtaisesti
  • Synnyttää spontaanisti pienryhmiä

Juurruttaa tiedon ja osaamisen yritykseen

  • Auttaa tunnistamaan osaamista
  • Vähentää päällekkäistä tekemistä
  • Auttaa siirtämään tietoa henkilöltä toiselle
  • Kehittää parhaita käytäntöjä

Helpottaa päivittäistä toimintaa

  • Auttaa ratkaisemaan ongelmia nopeammin
  • Osallistaa ulkopuolisia
  • Sulavoittaa prosesseja

Voimaannuttaa henkilöstö

  • Antaa työntekijälle äänen
  • Mahdollistaa oman aloitteellisuuden
  • Lisää osallistumista, työtyytyväisyyttä

McKinsey on tutkinut vuodesta 2009 asti sosiaalisen teknologian vaikutuksia  yritysten toimintaan. Keskeisimmät mitattavat hyödyt ovat oleet tiedon löytämisen nopeutuminen ja viestintäkustannusten väheneminen. Alla oleva  graafi (klikkaa isommaksi) soveltuu hyvin oman sosiaalisen intranetin tavoitteiden miettimiseen.

Kun tavoiteltavat hyödyt ovat hanskassa ja sosiaalinen intranet onnistuneesti käytössä, päästään seuraavan mielenkiintoisen kysymyksen ääreen:

Jos haluamme kannustaa ihmisiä pois tiedon pihtaamisesta, sähköposti-pingiksestä ja  turhissa palavereissa istumisesta, pitäisikö heitä myös palkita, silloin kun he onnistuvat näissä asioissa?

Voiko oikeasti olettaa, että henkilöstö alkaa jakamaan ja tuottamaan tietoa fiksummin, jos samaan aikaan niitä palkittavia suorituksia ovat ainoastaan sisään tuotu laskutus ja esimiehen mutu-arvio viime vuoden meiningistä?

Ei voi. Vanha totuus ”sitä saat mitä mittaat” pitää yhä paikkansa.

Mutta miten mittaaminen ja palkitseminen käytännössä tehdään? Siitä lisää seuraavassa kirjoituksessa.

Haluatko kuulla tästä aiheesta lisää? Ota yhteyttä:

Petteri Kankkunen
0400 872 169
petteri.kankkunen@sulava.com


Kirjoittaja:

Tykkäämistalouden pahimmat virheet

Mitä jos Yrityksemme karmeimmat mokat vuonna 2012 -dokumentti ei olisikaan vuoden lopussa koottava häpeällinen muistio, vaan tehtävälista, joka laadittiin jo tammikuussa?

Esitämme Pär Österlundin kanssa tämän hieman hämmentävän ajatuksen vastikään ilmestyneessä Tykkäämistalous-kirjassa.

Ajatuksessa on kyse tästä: Sosiaalisessa internetissä leviävät ja saavat huomiota oikeastaan vain kahdenlaiset jutut: todella hyvät ja erittäin huonot.  Huonoistakin jutuista monet ovat oikeastaan hyviä – tai ainakin niistä saa tehtyä hyviä. Asiakkaat nimittäin sietävät aika hyvin virheitä ja ongelmia, jos yritys on valmis myöntämään ne, korjaamaan ne viivytyksettä ja olemaan pahoillaan asiasta.

Kerromme kirjassa esimerkkitapauksen, joka lähti liikkelle siitä, kun Toyota joutui vetämään yli kaksi miljoonaa autoa pois markkinoilta kaasupolijin- ja moottorivikojen vuoksi. Tapaus oli kaikilla mittapuilla katastrofi brändille, jolla on maine luotettavana ja vähävikaisena autona. Toyota kuitenkin avasi ­ – vaikkakin kompuroiden ja hitaasti – vuoropuhelun asiakkaidensa kanssa sosiaalisessa mediassa. Eikä aikaakaan niin siitä, minkä piti olla kriisiviestintää, tulikin markkinointiviestintää.

Hyvä vuoropuhelu asiakkaiden kanssa voi siis oikein hyvin alkaa huonosta jutusta. Iso osa yritysten virheistä, ongelmista ja kriiseistä on sellaisia, että niistä voi synnyttää hedelmällistä kanssakäymistä asiakkaiden kanssa – jos on valmis toimimaan avoimesti.

Kun nyt teet seuraavan kerran kriisiviestintäsuunnitelmaa organisaatiollesi, saatat tuntea oudon piston sielussasi: osa näistä potentiaalisista kriiseistä on niin herkullisia, että olisi sääli, jos ne eivät toteutuisi. Sosiaalisessa mediassa vahingot voivat olla kullanarvoisia mahdollisuuksia.

Tykkäämistalous-kirjassakin on virheensä. Yksi niistä on tämä:

Kirjan kappaleessa Satsaa teknologian sijasta kulttuuriin ja kainalojutussa Kahden hierarkian organisaatio on käytetty lähteenä tekstiä, joka on laadittu yhdessä Antti Isokankaan kanssa viime syksynä. Antilla on tietenkin myös tekijänoikeus kyseiseen tekstiin, eikä sitä olisi saanut käyttää ilman hänen lupaansa. Nyt käytettiin ja se oli väärin. Pyydän vilpittömästi anteeksi Antilta tapahtunutta.

Antti työskenteli vielä viime vuonna Sulavassa konsulttina ja vetää nykyään Ali Consulting –viestintätoimistoa.

Tässä ovat kaikki todelliset ystäväsi

Saanko esitellä – kaikki ystäväsi, kaverisi, tuttavasi ja ne muut, mitä niitä nyt olikaan.

5 lähimmäistäsi

Ihmissuhdeverkostosi ydinryhmä koostuu vain 3–5 ihmisestä. He ovat niitä parhaita ystäviä. Sydänystäviä, lähimmäisiä. Niitä, joiden puoleen voi kääntyä huononakin hetkenä ja joihin pidät yhteyttä joka viikko.

15 ystävääsi

Seuraavalla intimiteettitasolla mukaan tulee kymmenisen ihmistä lisää, ei sen enempää. Heidän kanssaan vaihdat kuulumisia kerran kuussa. Teetä ja sympatiaa.

50 kaveriasi


Tähän porukkaan pidät yhteyttä, mutta epäsäännöllisesti. Olet aika hyvin kärryillä siitä, mitä heidän elämäänsä kuuluu. Jos jollekin sattuu vaikka jotain ikävää, kerrot siitä puolisollesi, mutta et järkyty syvästi.

150 tuttavaasi

Nämä ihmiset tunnet vielä nimeltä ja tiedät myös suurin piiertein ketkä heistä tuntevat toisensa. Ennen sosiaalista mediaa piditte yhtettä keskimäärin vain kerran vuodessa. Nyt vuorovaikutuksesi määrä tuon ryhmän kanssa on kasvanut. Et välttämättä ota itse yhteyttä näihin tuttaviin juuri aikaisempaa enempää, mutta olet nyt tietoinen heidän kuulumisistaan ja reagoit hienovaraisesti sopivan tilaisuuden tullen.

500 kontaktiasi

Nämä ovat ihmisiä, joita olet tapaillut hyvin satunnaisesti tai ehkä aivan äskettäin, kavereiden kavereita. Tunnistat heistä useimmat, mutta et muista millään kaikkien näiden ihmisten nimiä tai edes sitä, mistä syystä oikein tunnet heidät. Ilman Facebookin, LinkedInin, Twitterin, Foursquaren tai Pinterestin kaltaista palvelua, et pystyisi hahmottamaan tätä ryhmään oikein mitenkään.

Mitä tämä merkitsee sinulle?

Jos olet jokseenkin tyypillinen Facebook-käyttäjä, sinulla on palvelussa noin 160 kaveria. Koska luet tätä juttua, sinulla on todennäköisesti enemmän, mutta ei siitä nyt enempää. Joka tapauksessa käyt Facebookissa lähes joka päivä.

Kuinka monen eri ihmisen kanssa arvelet kommunikoivasi Facbookissa viikoittain? Entäs kuukausittain? Mieti hetki ja kirjoita luvut muistiin.

Veikkaan, että arvioit määrän reippaasti yläkanttiin. Facebookin omien tutkimuksien mukaan käyttäjät ovat tekemisissä keskimäärin vain neljän kaverin kanssa viikoittan ja kuuden kanssa kuukausittain. Siis postaat jotain kaverisi seinälle, kirjoitat yksityisviestejä, kommentoit sisältöjä tai edes klikkaat tykkää-nappia.

Vain kuuden eri ihmisen kanssa kuukaudessa! Tuntuu tosi vähältä. Näet joka päivä kymmenien ja viikossa ehkä jopa satojen ihmisten tilapäivityksiä. Aivan kuin he olisivat läsnä elämässäsi ja sinä heidän elämäsään. Niin – he ovat kyllä nyt läsnä ja näet mitä heille kuuluu. Mutta reagoit harvoin.

Tässä ei ole mitään kummallista. Sosiaalinen elämämme sosiaalisessa mediassa on rakenteiltaan hyvin samanlaista kuin se on ulkona tuolla jossain. Olemme tekemisessä pääosin saman pienen ystäväjoukkon kanssa verkossa ja sen ulkopuolella.

Vilkaisepa kännykkääsi. Sen kontaktiluettelossa on todennäköisesti yli sadan ihmisen puhelinnumero. Silti soitat 80 prosenttia kaikista puheluistasi samoille neljälle ihmiselle. Sama koskee kaikkea muuta vuorovaikutusta: olet tekemisissä 5-10 ihmisen kanssa 80 prosenttia kaikesta kanssakäymiseen käyttämästäsi ajasta.

Nämä luvut pitävät paikkansa, vaikka sinulla olisi yli 5000 kontaktia verkostoissasi. Vaikka olisit minkälainen guru. Mitä läheisempi ihminen, sitä enemmän kommunikoit hänen kanssaan. Tietenkin. Mitä läheisempi ihminen, sitä enemmän hänen tekemisensä, mielipiteensä ja jakamisensa vaikuttaa sinuun. Tietenkin.

Huono uutinen: Me kaikki toimimme loppujen lopuksi äänitorvena melko pienelle ihmisjoukolle. Hyvä uutinen: Näitä pieniä läheisten ihmisten joukkoja on todella paljon ja ne taas ovat yhteydessä toisiinsa. Jokaisella läheisellä ystävälläsi on omia läheisiä ystäviä, jotka eivät ole sinun ystäviäsi. Tavallinen ihminen on tässä kuviossa yhtä kiinnostava kohderyhmä, kuin  joku tunnettu mielipidejohtaja.

Nyt nouseekin esiin kolme mielenkiintoista kysymystä:

  1. Miten hyödynnät tavallisten ihmisten pieniä piirejä, kun haluat tehdä jotain sellaista, että ihmiset alkaisivat puhumaan yrityksestä tai brändistä? Synnyttää word of mouthia. Saada jotain leviämään viraalisti. Olipa kyseessä sitten hassu video, hyvä asiakaspalvelukokemus tai maailman pelastava vetoomus.
  2. Miten hyödynnät tavallisten ihmisten pieniä piiirejä, kun haluat suunnitella uusia tuotteita ja palveluita nykymarkkinoille? Mitä ovat uudet kiinnostavat kohderyhmät ja segmentit sosiaalisen Internetin aikakaudella?
  3. Miten hyödynnät tavallisten ihmisten pieniä piirejä kun haluat vaikuttaa ihmisiin? Saada heidät muuttamaan mielensä. Omaksumaan uutta. Vaihtamaan tuotetta tai toimittajaa.

Nämä ovat aivan olennaisia kysymyksiä kaikille yrityksille ja orgaanisaatioille, jotka haluavat menestyä nykymaailmassa.

Lisää asiasta voit lukea toukokuussa ilmestyvästä Tykkäämistalous-kirjasta.

 

 

Seuraava suomalainen mobiilikömmähdys on tässä

Katsos näitä.

Tässä näet Yhdysvaltojen menestyneimpien verkkokauppiaiden mobiilisivut. Siis sen ensimmäisen näkymän, joka tulee ruudulle kun kirjoitat kännykän selaimeen hauamasi verkko-osoitteen.

 

Kännykkäshoppailijat ostivat vähittäiskauppa Walmartista viime vuonna 128 miljoonalla dollarilla. Täysin kivijalkaliikkeetön Amazon puolestaan teki mobiilikauppaa kahdella miljardilla dollarilla.

Esimerkkikuvista näkee jo ensi silmäyksellä, että palvelut on suunniteltu nimenomaan mobiililaitteille. Niiden käyttökokemus jotain aivan muuta kuin kyseisten yritysten tietokoneella selattavaksi tarkoitetuissa verkkokaupoissa. Jos haluat palauttaa ne mieleesi, käy katsomassa.

Mutta katso ennen sitä näitä:

Niin, ne ovat suomen suosituimpien verkkokauppiaiden mobiilisivuja.

Kun surffailee älypuhelimella suomalaisten yritysten sivuilla, huomaa nopeasti, kuinka piittaamattomia täällä ollaan mobiilikäyttäjistä. Lähes poikkeuksetta asiakas päätyy tihrustamaan kännykällään jotain suurille näytöille suunniteltua sisältöä. Sellaista, jota pitäisi oikeastaan käyttää mukavassa toimistotuolissa istuen, toinen käsi hiirellä, toinen näppäimistöllä.

Suomalaisten verkkokauppojen käyttökokemus mobiililaitteilla on muutamia poikkeuksia lukuunotamatta luotaantyöntävä. Nekin, joille verkossa myymisen pitäisi olla bisnestä, syyllistyvät tähän.

Olemme kansakuntana parhaillaan vasta hoksaamassa, että siellä Internetissä kannattaisi nyt ehkä myydä jotain. Avataan sellainen verkkokauppa. Siis sellainen, joka toimii tietsikalla. Eihän noilla pikkuvehkeillä kukaan osta.

Kun suomen suurin halpakauppaketju Tokmanni tiedotti viime vuonna avaavansa verkkokaupan, se oli uutisen arvoinen juttu. Kaupan nimessä oli klassinen ysäri-internet viba: TokNet. Siinä ammennettiin oikeasta lähteestä, sillä 90-luvullahan niitä verkkokauppoja maailmalla perustettiin.

Hidastelu täällä on perustunut osittain siihen, että verkkokaupan luvut eivät ole näyttäneet kovin kiinnostavilta.  Niin – eivät ne olekaan, kun markkinaksi on ajateltu lähtökohtaisesti Suomea. Ja eivät ne ole kasvaneet, kun kukaan ei ole viitsinyt oikein tarjota mitään. Tähän sopisi taas se viittaus siihen, mitä Ruotsissa on tehty jo kymmenen vuotta, mutta antaa olla.

Suomessa keksittiin ja kehitettiin monta keskeistä mobiliteknologiaa, mutta itse mobiili Internet otettiin ensimmäisenä käyttöön Japanissa vuonna 1999. Sillä höngällä Japanista tuli sitten ensimmäinen teollisuusmaa, jossa Internetin mobiilikäyttäjien määrä ylitti pc-käyttäjien määrän.

Kuvaavaa on, että etumatkan mobillinettiin saaneessa Japanissa verkkokaupoista ja –palveluista kehitetään ensiksi mobiiliversiot ja sitten vasta tietokonekäyttäjille tarkoitetut versiot.  Miltä siis näyttävät japanilaiset mobiilipalvelut tänä päivänä? No tältä:

Esimerkkipalveluista suurin on Rakuten, joka on kuin Amazonin ja eBayn laittaisi tehosekoittimeen. Tsutaya taas myy ja vuokraa videoita ja cd-levyjä. McDonaldsin varsinainen juttu ei ole myydä hampurilaisia sushikansan kännyköihin. Mobiili on sille erittäin tehokas markkinointi- ja myynninedistämiskanava. Joka kahdeksas japanilainen on jo ladannut Mäkkärin tarjouskupongin luuriinsa.

Japani antaa erinoimaisen esimerkin siitä, millaista palvelua kuluttajille kannattaa tarjota, jos haluaa menestyä mobiilikaupankäynnissä. Hetkinen – tuohon tuli muutama kirjain liikaa – jos haluaa menenestyä kaupankäynnissä.

Kun näitä japanilaisia palveluja vertaa alun jenkkiesimerkkeihin, niin silmiinpistävintä on se, kuinka pelkistäminen, yksinkertaistaminen ja funktionaalisuus on viety vielä pidemmälle.

Miksi näin? No, kyse saattaa olla vain kulttuurieroista. Japanilaisillahan on tunnetusti huono viinapää ja sellaiset pienet tihrusilmät. Ehkä heille vaan pitää tehdä tuollaisia simppeleitä outoja juttuja. Eivät ne varmaan muualla toimi.

Tai sitten he ovat nyt vuorostaan sen viisi vuotta edellä meitä muita.

Lisää mobiilikaupankäynnin mahdollisuuksista voit lukea keväällä ilmestyvästä Tykkäämistalous-kirjasta, jonka voit jo nyt ennakkotilata.

Vuoden luetuimmat blogijutut top 5

Tässä ovat Sulavan blogin vuoden 2011 luetuimmat kirjoitukset. Miksi juuri ne kiinnostivat ihmisiä ja miten niistä olisi saanut vielä kiinnostavampia? Lue ja pala.

 

1. Miten Mikael Granlundin ilmaveivi liittyy oikeastaan kaikkeen?

Lukijoita 3300

Miksi toimi? Tunnistimme potentiaalisen Internet-meemin heti, kun Antero Mertaranta lausui sanan ”ilmaveivi”  jääkiekon MM-kisoissa perjantai-iltana 13.5.2011. Oli ilmeistä, että ilmaveivi olisi yksi seuraavien päivien haetuimpia sanoja. Lauantai-aamuna nopeasti naputeltu, avoimen opportunistinen, ilmaveivausta ja Granlundia tihkuva teksti ja sitä tukeva noin sadan euron hakusanamarkkinointi-kampanja tekivät tehtävänsä.

Mitä olisi voitu tehdä vielä paremmin? Kävijäliikennettä olisi voitu helposti paisuttaa laajalla hakusanamainonnalla tai luomalla jatkosisältöä aiheelle. Tässä tapauksessa jutun pointti tuli kuitenkin todistettua jo näin pienellä panostuksella, eikä meillä ollut varsinaista käyttöä (ts. myytävää) näin hankituille silmäpareille.

 

2. Näin palkkaat 300 suunnittelijaa viikoksi tonnilla

Lukijoita 3100

Miksi toimi? Voimakkaita tunteita herättävä aihe: Kirjoituksessa käsitellään asiaa, jota monet graafiset suunnittelijat paheksuvat. Juttu nousi keskustelunaiheeksi visuaalisen alan ihmisten suosimassa Pingstate-verkkoyhteisössä, ja sen kautta teksti sai runsaasti näkyvyyttä ja lukijoita.

Mitä olisi voitu tehdä vielä paremmin? Olisimme voineet fleimata huomattavasti enemmän, osallistua syntyneeseen keskusteluun.

 

3. Nokia ja Microsoft – yhteistyö syvenee, ja hyvä niin

Lukijoita 1150

Miksi toimi? Ajankohtaisuus ja nopeus: Kirjoitus julkaistiin heti,  Nokia ja Microsoft ilmoittivat menevänsä kimppaan. Aihe oli kuuma peruna Suomessa ja istui sisällöltään hyvin Sulavan tontille ja blogimme tekstimassaan. Tietokone ja Arvopaperi -lehdet viittasivat juttuun omissa blogikirjoituksissaan.

Mitä olisi voitu tehdä vielä paremmin? Kirjoitusta olisi pienellä vaivalla voitu promota itse hienovaraisesti keskeisillä keskustelupalstoilla, joissa aiheesta pulistiin aktiivisesti.

 

4. Office 365 ja Windows Phone 7 ne yhteen sopii

Lukijoita 950

Miksi toimi? Jälleen nopea reagointi aiheeseen, joka oli ajankohtainen teknologia-alan ns. valtamedioissa. Olimme jo kirjoittaneet sekä Office 365:stä että Windows Phone 7:stä useamman kerran, mutta tämä juttu, jossa molempia käsitellään yhdessä, nousi Tietoviikon sivustolla hyvin esiin ja se kasvatti lukijamäärää mukavasti.

Mitä olisi voitu tehdä vielä paremmin? Tälläisten sisältöjen kanssa tulee väistämättä mieleen, että miksi kirjoituksia ei julkaista useammalla kielellä samanaikaisesti? Aihe on kansainvälisesti kiinnostava ja käännöstyön hinta on romahtanut crowdsourcingin tarjoamien mahdollisuuksien myötä. Käyttöön voisi ottaa esim. suomalaistaustausen Transfluentin.

 

5. Kysy nämä kuusi kysymystä seuraavassa johtoryhmän kokouksessa

Lukijoita 930

Miksi toimi? Klassista verkkokirjoittamista: Otsikko lupaa jotain konkreettista ja nopeaa, itse teksti on lyhyt ja sisältää numeroidun listan. Juttu vaikuttaa kiinnostavalta ja pätevältä, vaikka sitä ei lukisikaan. Ja kuka oikeasti ehtii jotain lukea? Tällainen kattaus laukaisee kävijässä automaattisen linkinjakorefleksin: Annan itsestäni fiksun kuvan, jos postitan tähän linkin. Ja joku kavereistani ehkä vaivautuu lukemaan koko jutun ja kertoo sitten joskus siitä minulle, jos siinä oli jotain tärkeää. Tässä tapauksessa Pauli Aalto-Setälä tweettasi kirjoituksesta ja sen seurauksena aika moni muu myös tweettasi ja sen seurauksena Twitter oli keskeinen liikenteen lähde juttuun.

Mitä olisi voitu tehdä paremmin? Kirjoitus julkaistiin myöhään maanantai-iltana, mikä ei ole kovin hyvä julkaisuajankohta. Facebook on tärkein liikenteen lähde blogiimme ja koko verkkosivullemme, joten tämän jutun olisi voinut ajoittaa esim. lauantaille tai tiistai-aamupäivään.

 

…Ja tarjotaan vielä enemmän kuin otsikossa luvataan, eli kuudes:

6. Nokia-paluumuuttajan Lumia-kokemukset

Lukijoita 860

Miksi toimi? Jälleen nopea reagointi ajankohtaiseen ja yleisesti kiinnostavaan aiheeseen. Hankimme Sulavan työntekijöille Lumia 800 –puhelimia Saksasta jo marraskuussa, joten meillä oli niistä kokemusta ja kerrotavaa ennen muita.

Mitä olisi voitu tehdä paremmin? Lumia herättää keskustelua Facebookissa. Tätä kirjoitusta olisi voitu tuoda tavanomaista voimakkaammin esiin Sulavan Facebook-sivuilla ja aktvioida koko henkilöstöämme tekemään muutakin kuin vain tykkäämään artikkelista. Juttusta olisi voitu tehdä myös kohdennettu Facebook-mainos, jolla olisi kerätty lisää seuraajia yrityksen sivulle.

 

Kysy nämä kuusi kysymystä seuraavassa johtoryhmän kokouksessa

Fordin ja IBM:n kaltaiset menneiden aikojen menestystarinat noudattivat yksinkertaista kaavaa: Yritys nappasi huomattavan etumatkan maailmaa mullistavalla keksinnöllä, rakensi bisneksen sen ympärille ja sitten vaan keskitti kaikki voimansa jakelukanavien hallitsemiseen ja puolustamiseen.

Applen, Amazonin ja Googlen kaltaiset nykypäivän menestystarinat perustuvat hyvin erityyppiselle ajattelulle. Jakelutien omistamisen ja puolustamisen sijaan nämä yritykset keskittyvät asiakassuhteiden rakentamiseen. Ne pyrkivät ensiksi voittamaan asiakkaan maksimaalisen luottamuksen,  sitten laajentamaan omaa tonttiaan kuluttajan elämässä ja lopulta hyödyntämään asiakasta resurssina lähes kaikissa kuviteltavissa olevissa toiminnoissaan – tuotekehityksestä asiakaspalveluun.

Useimmat suomalaisyritykset hakevat menestystä vielä nytkin tuolla 1900-luvun alussa hyvin toimineella strategialla. Mutta miten vanhasta ajattelutavasta pääsisi irti ja kohti oikeaa vuosisataa?

Yleensä hyviä vastauksia saa esittämällä hyviä kysymyksiä. Tässä kuusi sellaista. Korvaa niillä seuraavan suunnittelupalaverin tai johtoryhmän kokouksen agenda, niin pääsette hyvään alkuvauhtiin.

  1. Mikä teknologia vaikuttaa tällä hetkellä voimakkaimmin asiakkaidemme käyttäytymiseen?
  2. Millä tavoin tavoitamme digimaailmassa elävän ja liikkuvan asiakkaan?
  3. Onko sosiaalisen median, paikannuspalveluiden ja mobiililaitteiden yleistyttyä syntynyt toimialallemme sellaista kysyntää, jota emme yksinkertaisesti osaa hyödyntää?
  4. Huomioimmeko visiossamme ja seuraavan vuoden suunnitelmissa kuluttajien käyttäytymisen todella nopeat, jopa vuorokauden aikana tapahtuvat muutokset?
  5. Osaammeko toimia keskenään kommunikoivan asiakaskunnan kanssa?
  6. Millä tavalla osaamme vedota asiakkaiden tunnistamattomiin tarpeisiin?


Kirjoittaja: