Innostus on johtamisen uusi punainen
Frank Martelan missio on luoda uusia oivalluksia, jotka vahvistavat ihmisten kykyä elää hyvä elämä. Hän toimii tutkijana ja kouluttajana Filosofian Akatemia Oy:ssä ja vuodenvaihteen jälkeen myös Helsingin yliopiston teologisessa tiedekunnassa. Sisäisen motivaation ja innostuksen lisäksi hänen sydäntä lähellään ovat kysymykset myötätunnosta, yhteisöllisyydestä ja elämän tarkoituksesta.
Lue lisää: Frank Martela & Karoliina Jarenko 2014: Sisäinen motivaatio – Tulevaisuuden työssä tuottavuus ja innostus kohtaavat. Eduskunnan tulevaisuusvaliokunnan julkaisuja 3/2014.
En etsi valtaa, loistoa. Mutta etsitkö innostusta työhösi?
Jos et, niin sinun kannattaisi. Työstään innostuneet saavat nimittäin tutkitusti enemmän aikaan. Ja mitä enemmän työ vaatii luovuutta, oma-aloitteisuutta ja tiimityöskentelyä, sitä tärkeämpää on, että työntekijä ei tee työtään vain ulkoisen pakon sanelemana, vaan on aidosti innostunut työstään. Tuottavuusero innostuneen ja leipääntyneen työntekijän välillä on tällaisessa työssä merkittävä. Siksi erityisesti tietotyössä ja palvelualoilla työnantajien on välttämätöntä tukea työntekijöidensä sisäistä motivaatiota.
Liian monia organisaatioita johdetaan kuitenkin edelleen teollisen ajan johtamismalleilla, joille tyypillinen kontrolli tukahduttaa ihmisen innostuksen. Se on tyhmää. Siinä hukataan inhimillisiä voimavaroja ja vähennetään organisaation innovaatiokykyä. Tänä päivänä innostuksen johtaminen on tietotyössäkin vielä kilpailuetu. Kymmenen vuoden päästä se on välttämätön elinehto.
Ai niin, lisäksi innostus tuntuu hyvältä. Ja vahvistaa työntekijän omaa hyvinvointia ja terveyttä, vähentää sairauspoissaoloja ja parantaa jopa vapaa-ajan ja unen laatua. Innostus on siis myös työntekijän etu. Tulevaisuuden työelämässä innostus on se paikka missä tuottavuus ja hyvinvointi kohtaavat.
Miten innostusta sitten edistetään?
Olennaista on panostaa ihmisen neljään psykologiseen perustarpeeseen: vapaaehtoisuuteen, kyvykkyyteen, läheisyyteen ja hyväntekemiseen. Vapaaehtoisuus tarkoittaa kokemusta siitä, että tekeminen on omaehtoista ja minusta itsestäni lähtöisin, eikä ulkoapäin pakotettua. Organisaatiossa tämä tarkoittaa sitä, että työntekijä on sisäistänyt yrityksen arvot ja päämäärät eli kokee ne omikseen. Ja että hänelle annetaan tilaa tavoitella näitä päämääriä itse parhaaksi katsomallaan tavalla, ilman liian tiukkaa mikromanagerointia ja pakollisia muodollisuuksia.
Kyvykkyyden kokemus syntyy aikaansaamisesta ja osaamisesta. Se vaatii usein turhien häiriötekijöiden eliminoimista, jotta työntekijällä on mahdollisuus keskittyä itse tekemisen virtaan. Flow-tila, jossa kyvykkyyden kokemus on huipussaan, vaatii selkeää päämäärää ja mahdollisuutta saada jatkuvaa palautetta omasta etenemisestään. Myös työntekijöiden kouluttaminen ja heidän osaamisensa pitäminen ajan tasalla on olennainen osa kyvykkyyden johtamista.
Läheisyyden kokemus työpaikalla syntyy hyvän yhteishengen kautta. Työntekijä tarvitsee kokemusta siitä, että hänet kohdataan ihmisenä ja hyväksytään sellaisena kuin hän on. Johtajan on tarjottava tämä kokemus omassa vuorovaikutuksessaan ja näin toimittava myös esimerkkinä koko työyhteisölle. Hänen on osoitettava, että tässä yhteisössä jokaista jäsentä kunnioitetaan ja heistä myös välitetään ihmisenä.
Hyväntekeminen tarkoittaa kokemusta siitä, että onnistuu työn kautta tekemään hyvää toisille ihmisille. Usein tätä kokemusta voidaan vahvistaa ihan vain muistuttamalla työntekijöitä niistä loppukäyttäjistä, jotka yrityksen tuotteesta hyötyvät. Monet teollisuusfirmat niin Suomessa kuin Yhdysvalloissa vievät säännöllisesti insinöörejään tapaamaan loppukäyttäjiä, jotta työntekijät näkisivät konkreettisesti kuinka joku käyttää sitä heidän kokoamaansa tuotetta. Tämä on yllättävän tehokas tapa motivoida työntekijöitä.
Siksi muuten joulupukkikin ottaa joka vuosi muutaman tontun verstaalta mukaansa jakamaan lahjoja. Jaksavat sitten taas nikkaroida aivan uudella tarmolla, kun ovat nähneet ilon lasten silmissä.
Olemme siirtyneet jälkiteolliseen aikakauteen, niin Suomessa kuin Korvatunturillakin. Ihminen ei ole tasalaatuinen resurssi, jonka voi standardiyksiköissä allokoida erilaisiin tehtäviin. Ihminen on orgaaninen kokonaisuus, joka saa enemmän tai vähemmän aikaan riippuen siitä kuinka elinvoimaiseksi hän itsensä tuntee. Siksi tulevaisuuden johtaminen ei ole työntekijöiden ajan johtamista, vaan ennen kaikkea työntekijöiden innostuksen johtamista. Johtajana paras lahja, mitä voit alaisillesi antaa on riittävä tila innostua.